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澳门威尼斯人官网:张近东:和京东价格战后 员工都发现做零售是要拼命的

时间:2019/8/14 16:03:53  作者:  来源:  查看:9  评论:0
内容摘要:  2009年,全国两会期间,身为全国政协委员的苏宁控股集团董事长张近东在北京参会。他抽空去了宾馆附近的苏宁门店。那时,金融危机余波还在,但他发现,苏宁门店有些商品居然缺货,因为一些国际品牌电脑的供应商收缩了出货量。他似乎察觉到什么。他挤出时间,跟南京总部的团队开了一个视频会,从...
  2009年,全国两会期间,身为全国政协委员的苏宁控股集团董事长张近东在北京参会。他抽空去了宾馆附近的苏宁门店。那时,金融危机余波还在,但他发现,苏宁门店有些商品居然缺货,因为一些国际品牌电脑的供应商收缩了出货量。他似乎察觉到什么。他挤出时间,跟南京总部的团队开了一个视频会,从下午一直开到次日凌晨四五点钟。

  “金融危机来了,制造企业都减产,我们想多卖货,他们不供货,我们一点办法都没有。”张近东意识到,虽然当时有1000多亿的销售额,但传统的从上游供应商 “低价进高价销”的连锁零售模式恐怕不会持续太长久,原有的模式到了天花板。

  会上讨论是继续走粗放式发展的道路,还是利用新技术来提升企业,在采购以及用户方面进行精细化运营和服务;是继续简单地复制原来的线下连锁,还是走一个线上线下融合发展的路径。

  换句话说,就是革自己的命。

  那一幕,跟10年前何其相似。

  1999年,张近东36岁,创办苏宁9年,苏宁做到了全国空调批发商的第一,在全国有十几个地区公司,一年将近50亿元销售额,批发占了近八成的量。

  那年夏天,张近东带着苏宁团队在中山陵开封闭会议,集体讨论是继续做空调批发,还是做综合电器的家电连锁,还是直接切入到互联网。

  空调批发的生意不会一直风光:一方面厂家的渠道在重建,另一方面单一的产品结构和消费市场出现了不匹配。

  中山陵会议最后定下来,把单纯的空调批发业务砍掉,做电器连锁。很多创业伙伴无法理解,但张近东非常坚决:不愿意转型的就离开。凭心而论,在那个不靠融资、不烧钱,靠血汗打市场的年代,说放弃就放弃,恐怕没有几个企业家能做到。

  但张近东看到了更远的东西。“趋势一定会取代优势,变革最重要是要看得清方向、顺应潮流,而企业家则要敢于放下过去的成功。”

  1999年是亚洲金融危机之后的第二年,也是中国将要迎来2002年零售业要对外开放的关键时间结点。

  1 

  再造苏宁,“互联网+”

  2009年转型会议的结论是,要用十年时间再造一个苏宁,要做的是沃尔玛+亚马逊。要线下线上两手抓,两手都要硬。

  3月份的会议开完之后,苏宁“上线”速度很快。2009年7月,苏宁的网上商城上线试运营,并于当年8月更名为苏宁易购(10.190, 0.09, 0.89%)。2010年2月1日,苏宁易购正式公开亮相。虽然没有大张旗鼓,但苏宁易购“每个季度都是200%环比的递增”还是引发了内部震动。

  两年后,苏宁和京东在网上打了一次著名的“价格战”,张近东说那仗打得“加快了我们对线上线下的认识和转变,前进了一大步”。员工之前觉得稳健一点,按部就班一点就可以了,现在大家突然发现做零售是要拼命的。

  2011年6月,张近东发布了10年战略目标,第二次转型全面开始。这时,摆在苏宁面前一个非常现实的问题就是怎么去家电化,超电器化进入全品类。

  苏宁首先遇到的问题是线上线下“打架”——易购和门店连商品价格都无法做到统一。PC互联网时代,网购和逛实体店的是两拨人,同价不是一个关键性问题。到了移动互联网时代,这个问题无法回避了。一开始,苏宁的电商和各地的实体店是分开来做的,后来在张近东的要求下,总部的平台与各地公司共享,把线上线下采销权都收归商品运营总部,各地库存也都跟电商的系统打通了;同时,把三级架构改为两级,减少大区数量,增加城市终端数量。

  解决内部协同的同时,还必须做供应商的工作,供应商担心电商会损害他们的话语权和利益。 到了2013年6月,全国所有苏宁线下门店销售的所有商品将与苏宁易购线上实现同品同价。

  线上线下价格统一,被内部看做是融合初步见效的标志。“价格能统一,那就意味着我后台的支撑体系、采购体系、系统是融合的。”随后,苏宁逐步实现了会员、商品、价格、订单、服务的统一。2013年9月,苏宁发布了开放平台战略,成为苏宁向全品类的里程碑;而那年年底,苏宁提出“一体两翼”的发展战略。

  对张近东来说,压力最大的时候正是在2013年前后。一方面线上线下融合过程中用户体验不是特别好,另一方面,要把上市公司的利润投入电商,从一个盈利很多的公司变成一个接近要亏损的公司。更大难度是改变用户认知,“用户认为你就是做电器的,是做线下的,短时间很难改变。”

  要知道,2004年到2011年苏宁电器市值增长近20倍,苏宁电器营业收入年复合增长近40%,净利润年复合增长近60%。2011年,苏宁电器实现了64.4亿人民币的税前利润,48.2亿人民币税后净利。转型以后,由于投入大,直接影响到利润。在2012年苏宁业绩出现腰斩,2013年营业利润再次下降90%,跌至1.84亿元,2014年亏损14.6亿元。

  在这个过程中,苏宁面临外部的争议和内部的困惑。张近东告诉高管:“如果不能坚决进行战略转型、营销变革,那我就只能把你们换掉。”他安抚员工:“很多企业之所以转型不成功,并非因为他们没看到趋势,而是无法承受短期的诱惑和压力,从而左右摇摆。”

  关键时刻,苏宁获得了资本方的认可。2012年,通过定向增发,苏宁电器获得弘毅投资12亿元资金——要知道,弘毅投资很少介入上市公司的注资。那正是电商混战最激烈的一段时间,各家言必称GMV,但弘毅投资创始人赵令欢一语点出了苏宁最有价值的部分:“苏宁在仓储、物流和信息体系方面积累很多,苏宁易购去年就做到60亿元规模且盈利,这与其他烧钱做规模的模式并不一样。”

  没错,线下店不仅不是苏宁的负担,更是优势。当度过艰难且困惑的探索期,到 “智慧零售”概念被提出,苏宁就像它logo上的那头狮子,从地上站起,抖掉身上的泥土,猛跑起来。从零售角度来讲,苏宁从做生意第一天开始就是做“到家模式”——电子商务把到店改成了到家。但是苏宁从卖空调开始就是到家。

  同时,供应链的后台也发生了改变,通过大数据的支撑,逐步地把苏宁易购的订单采购系统和工厂的生产系统打通,可以把苏宁易购上针对某款商品的所有用户的需求及时反馈给工厂,生产系统根据用户需求来调整。从产品的生产工艺、配置,到定制高性价比的原材料。

  在这段被总结为“互联网+”的时期,苏宁绝不是从线下的电器零售商“升级”为线上加线下的电器零售商,而是超越电器化进入全品类,从原有的家电、3C扩张到了母婴、超市、百货、家居、生鲜等全品类,从三万亿的家电、3C市场进入到了三十万亿规模的大消费品市场。

  2018年初,苏宁云商更名为苏宁易购,互联网零售转型基本完成。“早期苏宁易购更多的是代表线上品牌,这些年来,随着线上线下业务的融合和打通,苏宁易购这一品牌已经成功的占领了消费者心智,成为集团零售业务面向消费者的旗帜。”

  2 

  智慧零售能力输出,“+互联网”

  苏宁每次能踩对步点,跟张近东一直以来重视技术有很大关系:无论是从批发转型连锁,还是从连锁转型互联网,都需要有“技术力”支撑,否则只是一场空想。

  早在上世纪末,苏宁就自主开发实施的售后服务、销售、财务系统,尤其是跟SAP、IBM三家联合做的“灯塔项目”,帮助苏宁搭建了一流的财务、流程化体系。在本世纪头十年的家电零售市场争夺中,后台技术是苏宁极其重要的武器。

  苏宁易购副董事长孙为民回忆:做连锁初期,要在全国扩张门店,就搭建了全国的局域网。全国各地公司的所有业务流程全都划到总部,每一笔销售都是总部来处理,管理的难度大幅度下降。“总部支持各地开店也很容易,只要把一些成熟的员工派过去筹建,筹建的时候告诉大家要怎么操作。就像滚雪球一样,发展非常顺、非常快。”

  苏宁在各阶段的发展受惠于技术,如今张近东想让更多的零售商也享受到技术带来的效率。他在无数小零售商身上看到了自己当年的影子,在8月8日苏宁零售云合作伙伴大会现场,张近东对前来参会的近千名零售云合作伙伴说道:“你们就是我的缩影,我那时候创业没有你们条件这么好,我站在这里,我没有想到,你们一定未来比我强。”在三四五线市场的零售商们,零散而缺乏技术和管理,这些人最需要技术支持,技术带给他们的改变也可能最巨大,苏宁零售云平台应运而生。


  消费分级、渠道下沉是近几年中国市场最显著的变化。同时,社交、社区和内容电商在崛起,流量也在往下沉市场走。资料显示,目前中国县镇人口占全国总人口的近70%,3C、家电等行业至少有40%的份额集中在县镇,市场规模约9000亿。这些人,是所有的电商都梦寐以求的新消费人群、新流量入口。通过“零售云”,对下沉市场的中小零售商们实行“加盟店直营化管理”模式,共享苏宁品牌、商品、销售运营、市场宣传、物流服务、IT、金融等能力,选品、订货、营销、促销、陈列等统一运营,让零售商的门店经营变得更简单、更有效率、更智能化,这是苏宁想对外输出的“智慧零售能力”。

  “零售云是苏宁深耕县镇市场的核心平台。” 张近东给零售云定了调。“首先把库存全部中心化,这样没有库存的压力,这也是零售云对所有客户的最大的价值之一。对很多中小型的零售商而言,他不可能建一套IT系统,太贵、太麻烦,而且专业化的程度又不够,所以我们提供整套的系统的解决方案。运营,不是把货卖给老板就不管了,细分到看店里灯光流明够不够,动线到底是90公分还是120公分,每层货架上放几个产品是最好,是负责到底。”

  加盟零售云的店主多为不超过45岁县镇本地人士,既要有零售经验,还要能够挖掘熟人社区的“私域流量”。

  2017年7月,苏宁第一家针对下沉市场的零售云门店开业,主营家电和3C产品。截至今年8月8日,零售云在全国布局超过3650家门店,覆盖了超过1700个区县和2700个乡镇。

  苏宁一边做“轻”的零售云,一边做“重”的苏宁小店。直营的苏宁小店不只是一家便利店,苏宁小店是社区服务平台,是未来所有在O2O社区化趋势下那些要下沉到社区的企业共享的社区平台,金融、医疗、地产等行业都可以跟苏宁小店对接。在最贴近用户的地方,让用户和苏宁成为一个非常重要的一种社交关系,就是苏宁小店的价值。

  在“+互联网”阶段,苏宁要做的是零售服务商,核心能力体现在四个方面:专业全场景、智慧供应链、物流能力以及科技支撑。

  作为智慧零售能力的输出方,需要匹配更加先进的制度让这种模式跑起来。合伙人制度是新时期零售发动机。“未来不但是苏宁小店,甚至苏宁电器店都不会自己从头到尾运营,一定要变成社会化的模式。这些店面跟苏宁小店一样,供应链是我的,场景、运营能力是我的,IT平台是我的,剩下的应该是合伙人制度。”

  3 

  场景致胜,从互联网零售到智慧零售

  “我们正在进入场景互联网的时代,人货场正在融合。”场景实验室创始人吴声提出了这几年非常热的一个商业论断。

  2019年,苏宁易购收购万达百货和家乐福中国,被看做是快速补足优质线下场景资源,进一步完善全场景、全业态布局的战略先手。打造场景,是近几年苏宁内部提得最多的词语,苏宁的布局战略不是简单的垂直象限的,实际上布局的是从渠道到场景。

  什么是场景?譬如,苏宁不会按照传统的方式去运营这些购物中心和超市,而是把购物中心作为一个业务、商品和流量聚合的定位。把购物中心的运营、商品的经营、用户流量的经营,特别是私域流量的经营作为一个核心的工作去做。不只满足用户购物需求,更满足休闲娱乐一体化需求。

  再譬如,苏宁收购体育赛事起家的PPTV。因为移动互联网是一种场景,而未来消费者会从单纯的消费商品进入到内容消费,对内容的消费是获取用户、留住用户的一个非常重要载体。据了解,PP体育现有付费会员数量已超过600万,2019年底有望突破1000万。

  全场景是苏宁的目标:既有城市中心的核心商圈,大客流量的地方,也会做在你家门口的100米的社区店,有各种各样的专业型门店。

  这要求把场景之间的逻辑打通,还得有智能的供应链支撑——用户想要的商品能不能快速的获取?用户要的商品能不能递给制造商,能不能制造出来?

  通过场景互联网的打造,通过一系列战略上的部署以及能力上的建设,苏宁正在把10年前的愿景——“沃尔玛+亚马逊”的模式——在中国实现出来。

  我们不妨用三个维度拆解苏宁智慧零售模式:

  在Y轴上,从线上的苏宁易购,线下的两大两小多专,差不多超过10个业态,这是苏宁全场景的业态部署。

  在X轴上,苏宁现在有门店自取商品,半小时、1小时、8小时、24小时达等多个物流交付的模式,而且今天在中国95%的城市,苏宁都能够做到24小时送达。

  在Z轴上,苏宁从电器起家,扩展到全品类,尤其是跟家乐福中国的整合之后,苏宁在快销领域里面进一步加强。


  这样的苏宁不是一个封闭王国,是开放的星球:首先,围绕着苏宁的线上线下,形成对周边各类人群的立体覆盖;其次,不排除跟阿里、腾讯、百度、今日头条合作,能够帮助它更好的把流量变现,同时让它的用户更精准的得到它所需要的商品。

  当然,无论未来苏宁产业布局还会怎样延展,零售始终是1,其他各产业都是这个1后面的0,通过0的添加,增加苏宁零售整体的资源实力和行业竞争能力,而这就是张近东要求团队长期坚持、始终坚守的聚焦零售、同心多圆的发展战略。

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